Jak se za posledních 20 let proměnilo projektové řízení v IT? I o tom mluví v rozhovoru pro Hospodářské noviny vedoucí projektový manažer OKsystemu Jiří Horník.
Šanony ve skříni, tištěné zápisy z porad, Excel jako hlavní nástroj a představa, že úspěch se rovná dodržený termín – to všechno podle Jiřího Horníka z práce projektového manažera za poslední dvě dekády postupně zmizelo. V rozhovoru popisuje cestu od vodopádového řízení přes agile až k dnešním hybridním přístupům a s ní i přechod do cloudu, nástup SaaS a zapojení AI do rutinních činností.
Především ale mluví o tom, jak se proměnil samotný byznys model OKsystemu: místo jednorázových zakázek dnes stavíme na dlouhodobé hodnotě pro zákazníka, řešíme, jak zákazníci naše produkty skutečně používají a jestli jsou s nimi dlouhodobě spokojení. Jak sám říká, největší posun je ale jinde – z projektového řízení se z velké části stala disciplína postavená na psychologii a práci s lidmi.
Následuje ukázka z textu:
Pracujete v projektovém řízení téměř 20 let. Když srovnáte tehdejší realitu s tou dnešní, v čem vidíte největší rozdíl?
Změnilo se toho opravdu hodně. Prošli jsme digitalizací, přesunuli se do cloudů, pracujeme víc agilně, bez ohledu na místo a čas, dnes už často s podporou AI. Zásadní posun vidím i v samotné roli projektového manažera. Dříve úspěch znamenalo hlavně uhlídat zadání, termín a rozpočet. Klíčem byla bravurní práce s Excelem. Trávili jsme hodiny přípravou zápisů z jednání, jejich tiskem, podepisováním a ukládáním do projektového šanonu ve skříni v kanceláři.
Dnes je to jinak. Primárně nás zajímá spokojenost zákazníka, rychlost dodání nebo to, jak lidé změny přijmou. Čas ušetřený zapojením AI do rutinních činností můžeme využít smysluplněji a z projektového řízení se z velké části stala disciplína postavená na psychologii a práci s lidmi.
Co bylo na této transformaci nejtvrdším oříškem pro váš tým?
Museli jsme od základu změnit to, jak o své práci přemýšlíme. Posunuli jsme se od velkého množství opakovatelných, ale izolovaných projektů k řízení komplexních změn uvnitř organizací, k velkým programům a osobní péči o prémiové zákazníky. Zároveň řešíme, jak za konkurenceschopnou cenu poskytnout kvalitní péči i menším zákazníkům. Dnes to například vypadá tak, že jeden programový manažer zajistí implementaci u desítek menších klientů hromadně, ve vlnách. Tento přístup stále ladíme a vylepšujeme. Už v první vlně se nám podařilo nabrat desítky nových zákazníků s nesrovnatelně nižšími náklady než při dřívějším projektovém přístupu.
Jak na změnu reagovali samotní projektoví manažeři?
Řídit komplexní programy, interní projekty na změny procesů nebo rozvoj produktu je jiná disciplína než dodávat tradiční implementační projekty. Tato změna vyžaduje obrovskou míru adaptability a učení se novým dovednostem. Už nemůžeme pracovat podle jedné šablony u desítek stejných projektů ročně. Tlak na odborný růst a rychlost učení se nových věcí enormně stoupl. Drtivá většina kolegyň a kolegů to vzala skvěle a uvítala nový prostor pro profesní růst.
Kompletní rozhovor si můžete přečíst na webu HN.cz.
